第二章 竞聘上岗（2/2）

“董事长，各位董事，各位老总，今天我很荣幸能有这样一个机会，向在座的各位介绍公司营销总部所属网络产品销售部未来的发展计划，请各位多提宝贵意见。”

随着投影仪放映出来的发展计划书的大纲，我滔滔不绝，镇定自若的将自己酝酿已久计划一一展现在各位老总们的面前。

“7年前，公司产品销售运作体制，都是按照具体产品的品牌来划分销售界限，并成立销售部门的。因为我们当年拿下了一家美国公司世界知名品牌的网络布线产品在中国大陆的代理权，所以成立了网络产品销售部，全权负责该产品的销售。从当时的中国it行业发展情况来说，网络部的单一产品销售是可以满足市场销售需求的。但是近几年来，中国的it行业在飞速发展，网络技术日新月异，而且网络行业中的关联产品越来越多，从对单一it产品的依赖发展到对综合it产品的需要，注定了网络产品的销售必须扩大化，综合化。从销售传统意义上单一的，某一类产品向现代意义上综合型网络产品转移，也就是说，凡是与网络挨得上边的产品我们都要想办法提供给客户。”

“可是，我们的运作体制目前恰恰无法完成这种意义上的转变。网络部和客户洽谈销售业务的时候，因为客户将这些网络产品都是绑定在一起购买，各种网络产品的购买量都不一样，网络部只能就部门现有产品与客户商谈，而涉及到与之相关联的网络产品，只能通知其他部门派人前去商谈，而其他部门因为自身的业务关系，对这种交叉客户的商务谈判中，因为购买量的原因，往往是这个部门非常重视。而其他部门不会引起很大的重视，最终造成这笔业务无法成交。举个简单的例子来说吧，如果我们的客户接下了一幢智能化大楼或智能化居民小区的网络综合布线工程，工程总造价假设在5000万元人民币，其中涉及到网络综合布线的无源产品500万，网络有源设备1000万，安防监控系统1000万，通信设备2000万，其他辅助设备500万，那么目前网络部所销售的产品，在这项工程中所占的销售量只有300－500万左右，而公司其他部门销售的产品，有的可以达到1500－2000万，而有的可能只有不到100万，所以对此项工程产品的销售态度就会完全不一样，结果相互之间无法达成共识，而客户不愿意多次与我们几个销售部门交涉，故最后可能只会采购其中一个部门的产品，其他产品到别的公司集体采购，既省事也可以保证工程进度不受产品到货时间不同的影响。”

“it技术水平日益提高，it行业发展十分迅猛，可我们身处it这个朝阳行业，却还抱着以前陈旧的销售观念，不能迅速更新观念，迎合时代的潮流，人为的割断了连接市场的销售脉搏，导致今天网络部在行业市场销售中处于被动的局面，造成网络部资源严重浪费，产品销售不得力，无法同同行业其他销售公司竞争，逐渐丧失了市场竞争力。”

“所以我的建议是，在认清现实状况的前提下，迅速整合公司销售部门的销售资源，将目前7个销售部门，按照行业产品的需求，调整为4个产品销售线，并成立以营销总部为龙头的销售协调部门，总体协调各部门交叉客户的产品销售，这样即可以保证其他部门主体产品销售不受影响，又可以丰富相关联产品的种类，增加新的销售利润，最大程度上一次性满足客户的需求，不用多久，凭我们公司在业内的信誉，我们很快就可以重新获得客户的认可。特别是网络部，一旦产品种类丰富后，在销售过程中就可以完全掌握主动，赢得先机。”

“我的具体实施计划是……”

两个小时以后，当我走出公司董事会的会议室时候，我已经不是一个低级的小职员了，而是新成立的网络产品销售部的经理了，我的心情也不是刚进去时候的忐忑不安了，而是情绪激昂，豪情万丈，准备放手大干一场了！