第二百八章 真正上市需要一个主业来链接（1/2）

程兆邻还跟他们讲了那些上市公司做多元化的都死的很快。无论是大型民营企业，还是中小型民营企业，在多元化发展过程中，普遍存在盲目选择多元化目标行业、投机心理太强、缺乏整体资源布局等问题，不仅没有能够壮大企业，甚至严重危及原有主业。

对于民营企业来说，在真正面临多元化发展机遇时，需要“谋定而后动”。所谓“谋定”，就是除了借助领导人或管理团队的洞察力，还要依靠一个系统的多元化发展战略框架做出判断和选择。

“是啊！我们做食用菌种植搞得好好的，听了老沈那句养猪很赚钱徐总心动了。这下食用菌主业丢了，养殖业没有做起来。”李明新对这个事情最知情。当时给汽车研究院食堂配送，猪肉占了每天采购的40%，铮华农业没赚到这个钱，只拿到一点蔬菜的钱。每月几万的净利润还是很可观，所以徐总想卖猪肉。

“徐总是有情怀的老板，他要做是做最好的产品。市面上那些猪肉品质太差，他自己都不吃更不好送给客户了。我们闯入养殖领域很偶然，徐总他们事务所接手了一个诈骗的案件。西川一家养殖企业骗了黄菊花的钱。黄菊花没钱还，徐总出于好心接管了这个养殖场。砸进去400万搞设施，更换种猪，聘请员工。刚开始搞还在分钱，后来人心不和黄菊花走了。让徐勇去管哪里管的好嘛！他什么都不懂，徐总还说他不争气。”

“徐勇读书不多，部队出来没有什么技能。虽然挂了几家公司的法人，但是没有参与公司的实际经营。很多事情缺少个人判断，典型一个事后军师。”

“我们的全产业估计行不通，自己什么都做，其实什么都做不好。”田语熙终于大胆承认了这个事实。

徐妮娜把公司员工总结的亏损原因及建议发给他们看。

“正如公司同事总结的亏损原因无外乎这些。

一.采购环节，受限于公司资金及资源，我们并不完全掌握生猪源头，生猪采购每公斤要比同行业平均水平高1-2元；部位肉（主要是畅销高价部位）每公斤高2-4元；议价能力不强，采购挑选单一，没有专人现场选猪，每次肥瘦不均衡，造成我们进货成本过高，压榨我们的毛利。

二.生鲜分割损耗大，包装折秤白条猪肉到分割部位肉损耗15%-30%，隐形的摊高销售成本，所以看起来我们从活猪到销售终端翻倍（生猪7元一斤，销售均价28元一斤）销售，实际上到终端我们毛利30%，扣点之后只有11%-17%，销售工资及后台费用摊销之后还在亏损。

三.退货处理难度大没有变现渠道，自己加工成香肠腊肉成本高，销售不畅。

四.销售平台太小，不足以撑起目前公司运转。目前屠场销售收入很少，屠场运营入不敷出；大客户拓展不利，销售渠道集中在重百新世纪，一切后台围着商超转，投入大量资金效果不理想。

五.宣传力度太小，除了电商部邀请电视台拍摄，其他宣传没有亮点，更谈不上拉动销售；

六.沟通成本和人力成本是公司发展的最大成本。虽然公司成立十年多，但是人来人往最终沉淀下来的人寥寥无几。创始人及其家人很多时候是一个人在奋斗，人员更替频繁，团队始终不能形成合力，部门设置随意，沟通成本高。在销售上不去的时候，人力资源成了最大的负担，每月销售不足百万的生鲜部门人员配置达到100人。

七.财务部门，忙于应付处理事后事务，没时间思考如何扭亏。

八.决策失误，投资盲目。公司经过太多错误决策，做事太随意。

九.缺少专一专注的工匠精神，网撒的太大，资金回报率太差，导致投资撒胡椒面，没有获得相应的回报。