660.第646章 人力资源成熟度（1/2）

考察wipro产业园，原本不需要张晨亲自前来。（品書網）!他这次主动要求来考察，也不过是为了给沙拿塔努一个邀请他的借口而已。

原本在他看来，wipro也没什么好考察的，无非是个软件外包企业而已，像是软件业内的福士康，拼死拼活利润却没有多少。而且他对硅谷那些偷奸耍滑抱团抢功的印度人本身没什么好感，难免带了几分有色眼镜来看待这个国家和这个国家的企业。

但没想到，wipro给他结结实实的了一课。

这堂课叫做人力资源成熟度管理。

wipro的技术水平先放在一边，这种软件外包公司，鲜有真正意义的技术大牛。也先把产品质量放在一边，软件外包，解决的永远不是先进性问题而是重复性问题。真正让张晨叹为观止的，是wipro的人力资源管理能力。

看了wipro的开发效率，张晨才知道，前世在看的那些什么印度软件公司不靠谱的段子多少有夸大成分。单纯从人力资源成熟度的角度看，wipro能甩matrix几条街，ibm也有过之而无不及。

软件外包行业，同一般意义的软件行业不尽相同。现在的软件外包行业，还停留在分包阶段，bpo（商务流程外包）的概念还没形成，wipro主要承接大公司的软件分包业务。

能被分包出去的工作，基本都是软件系统非核心的内容。

核心内容和技术都被甲方的开发部门牢牢控制着。做软件分包，为大公司做大型软件企业提供软件外包服务，像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。

软件外包行业，真正的资产，不是技术，而是人。

数千个如蚂蚁一样分工协作、有条不紊的人。

wipro这个园区确实只有三千人，但在整个印度，wipro员工超过两万名。

wipro的规模很大，而且不止局限于软件外包行业，最初刚起家的时候靠卖食用油卫生，直到七十年代末八十年代初才开始介入it行业，至于在软件外包领域大规模发力，已经是进入九十年代的事情了。

普莱姆基非常有战略眼光，认准软件外包行业后，投入很大，业务扩张的速度也非常快。现在他在班加罗尔有两个软件园，超过四千五百名程序员在为wipro服务。

软件开发是有严格分工的，不是只写代码ok了的。尤其是大型软件和专业软件，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、交付验收，每一个环节都有数道乃至数十道工序，每一道工序都有非常严格的交割时间，并行开发的现象更是非常普遍。一些大型外包项目，同时为一个项目服务的员工，超过数千人。

那么，如何把这数千人管好，如何让这些人分工协作，是非常考验企业管理水平的一件事情。

而wipro，如果按照人力资源成熟度模型来衡量，几乎可以做到第五层，也是最高一层——最优化层。

人力资源成熟度分成五层，第一层是初级层，特点是管理混乱、职责分配不清、员工忠诚度低、各部门目标不一致。很多未改革前的国企，处在这一层。

第二层叫可管理层，这一层要第一层好多了，但仍旧有业绩目标不明、执行反馈系统不清晰，以及由此导致的效率低下，工作超负荷等问题。很多已经创立了几年的小型民营企业，也都处在这个阶段。

第三层是可定义层，一般企业能做到这一层已经很不容易了。这一层的公司，已经全面实行标准化和件化，也能够把运营找到的技能和窍门形成件，在组织内有效扩充传播。同时，这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能，是否符合市场和竞争的变化，加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。