第57章 小肥羊的核心竞争力（1/2）

在后世，海底佬和小肥羊代表了餐饮行业的两种模式。

小肥羊的路线是通过资本市场，加快融资速度，降低资金时间成本，快速大规模的占领市场。短短的2年，小肥羊扩展到了全国，顶峰时期开了七百多家店，当然其600家都是加盟店。快速的扩张，使小肥羊能够做到快速占领市场，但同时，对加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客户满意度和品牌美誉度下降的严重问题。虽然在后期，小肥羊开始集清理有问题的加盟店，向直营模式转变。但由于前期的决策失误，效果并不理想。

海底捞则是另一种模式

海底捞94年已经创立，但直到99年才走出简阳这个小城市。并且，海底捞彻底抛弃了加盟连锁这种餐饮业非常普遍的扩张形势。从一开始，采用所有店面均为直营的方式进行运营。

海底捞的所有店长，都需要从最底层做起，都是海底捞自己培养出来的忠诚员工。从客观来说，保证了海底捞不同店面服务的一致性。同时，保证海底捞的品牌美誉度和客户的满意度维持在一个很高的水平。但由于培养人才的速度远远赶不市场发展的速度，加创始人团队并不积极寻求资本的介入，使海底捞的扩张速度受到较大的影响，扩张速度不尽如人意。

张晨的想法是，结合这两种模式的优点。一方面通过小肥羊的口味和服务提升客户的满意度，另一方面，在自己的直营店铺达到一定数量的前提下，寻求资本的介入，和全国各地区的资本进行有效联合，采用加盟的方式迅速扩张市场。

按照张晨的规划，小肥羊面世两年后，会在全国铺开自己的渠道络。这两年的时间，是张晨打磨自己的小肥羊模式和培养人才的时间。

想要给员工洗脑，首先要给管理层洗脑。现在小肥羊刚刚成立，所谓的管理层是张国强夫妇和小姑这三个人。

张晨不可能有足够的时间去做全面的管理，只能寄希望于通过填鸭式的洗脑，改变众人的思维理念和加强他们的管理水平。只有这样，小肥羊才能按照张晨的预期登临餐饮业的王位。

而这本《小肥羊管理细则》是张晨要灌输给众人的理念之一。

在这份细则，张晨首次将自己的管理思路梳理了一遍，从企业目标、服务宗旨、用人原则、岗位设定、岗位描述、员工的日常行为规范、奖惩制度、人事管理条例、公司高压线、员工发展路径等等做出了详细的描述。

固然现在其有很多东西都是纸谈兵，涉及到应用层面还需要再实际工作进行修改。但从根本的精神，这本细则定下了小肥羊未来的核心化，是“以人为本、服务至”。