1012【万慕白的过人之处】（1/2）

1012【万慕白的过人之处】

一、为将来发展做打算……如今，非家族企业的大部分股份在基金经理们手中。对于这些贪婪而又缺乏耐心的人而言，持有股票最主要的目的就是赚钱，然后退出。他们对企业没有长久的兴趣。很多公司对管理者的奖惩也是基于短期收益做出的。管理者的薪酬往往和企业规模有关，这使得高官们往往会为了短期收益的最大化而损害企业的长期利益。

而在家族企业，企业被视为一个实现家族使命的宝贵工具，用来长久供养家族、员工及其他利益相关者。拥有企业是为了培育她，而不是为了快速转手获得资本收益。他们对成功的定义非常宽泛，既可以是技术成就，也可以是企业的长期健康发展。就是对他们来说，利润和收入既不是最终目的，也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果。

在许多非家族企业，ceo只关注短期业绩，为实现利润的增长，更多地强调战术而非战略，通过削减成本，流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。在短期内，企业收入也许会得到增长，但是从长远来看，裁员会导致人才流失、士气低落，而兼并之后的整合问题也很棘手，因为不同的企业文化和流程不是说整合就整合的。不幸的是，当问题显露出来的时候，参与当时决策的大部分高官不是退休就是去了别的公司。

在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，日本著名的丸井百货店总经理青井忠雄掌门33年、丰田章一郎已经80岁高龄仍然可以对公司发展做出最高判断。在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织使命来努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂，不管是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。比如丰田公司给自己的三大使命是：为了人类，为了社会，为了地球；以人为本；永不停步的改善。即使在石油危机和日本经济最不景气的时候，丰田公司也不忘在研发、流程改造上的投入，这些投入带来了丰厚的回报……

二、对待员工的态度……受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展；相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工及他们所携带知识的流失。

而成功的家族企业的眼光则更为长远。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍，日

本家族企业很注重展示其强大的价值观，并不断地向其员工进行灌输，在终生雇佣的基础上，为员工构建了良好的福利体系。来自《日本经济新闻》的报道，2007年日本企业夏季奖金，山内家族的任天堂继续保持第1的宝座，平均每位员工获得169406日元（合人民币10万以上）的夏季奖金，排名第2位的toyota高出1433420 日元。企业在支付丰厚薪酬的同时，还为员工设计有趣的工作，为员工的进步铺平道路。丰田公司长时期以来把“造物”之前先“育人”作为企业的经营目标，因此不仅出汽车，更出人才。

三、继承制度……与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。

由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。保证了企业的健康发展。

四、出色的学习能力……众所周知，日本的终身雇佣制度是有其弊端的，年功序列制造成了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。但日本的家族企业敏锐地意识到了这个问题，通过对西方先进管理制度的学习，基本上做到了对终生雇佣制的扬长避短。

如日本索尼公司变革的重点是3个概念：供应链管理、6个西格玛和eva（经济附加价值）。