第795章 经验教训（2/2）

这导致了企业内部管理不善，自身造血功能的缺失。

实业是金融的支撑，当实业崩塌后，德隆的金融业务就成了空中楼阁。

随着国家缩紧银根的政策一来，流动资金不足的德隆资金链很快便断裂了。

原本就发展不佳的实业资产，也被金融拖累，负债飙升。

内外交困的德隆已然无力回天。

第二条，‘没有抵御住太多诱惑’。

绝大多数，或者说所有的商人，都渴望做那些更高端的生意。

但如果把握不好，就会带来再难。

92年改制后，十几亿人的大市场让每一個行业都充满了机会。

在这样的诱惑下，德隆贪多求快，盲目扩张，以至于失去了对宏观环境的判断。”

老人开口打断了他的话。

“我知道你本人也投资了很多企业，新梦想、鸿蒙、康师傅、泰华、客隆超市等等，规模甚至还超过了德隆，不但没有出现经营上的问题，而且发展的都很好。

所以我是不是可以这么理解？

横向扩张并非根本上的错误，而是管理的问题？”

“您说的没错，横向扩张本没有问题，有问题的是德隆的横向扩张策略。

以我本人为例。

我旗下企业横向扩张的时候，始终遵循着一个基本的投资原则。

即：价值投资。

具体办法为，收购那些表面价值被低估，事实上有极大发展潜力的企业。

比如我很早收购的一家企业‘健力宝’。

健力宝是九十年代华夏第一饮料品牌，巅峰时年营销额超过50亿华夏币。

但因为地方政府和创业者本人对企业所有权的争夺，导致管理出了问题。

人浮于事，争权夺利，导致企业营收每况愈下。

01年的时候，已经滑落到了28亿华夏币，而且背负了近20亿华夏币的债务。

在大多数人眼里，这是一家摇摇欲坠，即将资不抵债的老大企业。

但在我看来，这只是表面上的健力宝。

事实上，十几年发展下来，健力宝本身拥有惊人的商誉，以及多年来在消费者中积攒的良好口碑。

这是无法用金钱衡量的资产。

但国内的商业并购和重组，却普遍不重视，甚至干脆不计算这部分无形资产。

导致国内很多非常有价值的资产被国外资本低价收购。

但我相信随着华夏跟国际商界接触越来越多，这些错误都会得到纠正。”

看了眼老人神色后，徐良接着道。

“我接手健力宝后，第一件做的事就是整肃管理层。

俗话说：蛇无头不行。

只有整肃了管理，才能真正展开企业内外的改革。

第二件做的事是建立现代企业制度，尤其是奖惩条款。

做得好有奖，做不好受罚。

良好的奖惩条款，提高了员工的工作积极性，提升了企业的行政效率。

第三健全监督体系。

有了好的制度，还要建立有效的监督。

如此才能保证制度平稳健康的运行，最大可能杜绝企业内部的贪腐和资源浪费。

我们用了将近一年的时间来贯彻这三条。

一年之后，健力宝的收入增长了21%，超过38亿华夏币，净利润也突破5.7亿华夏币。

彻底扭转了颓势。

第二年，我们又通过充分的市场调查，开发新产品。

等到03年结束，健力宝的收入已经突破60亿华夏币，创造了历史新高。

通过上述的办法，我们从战术层面上解决了健力宝的问题。”

“战术层面？”老人疑惑道。

“是的。

之前的改革都是在健力宝企业内部的改革。

接下来想让它发展的更好，就要进行战略上的改革。

主要有两点。

第一，横向并购，彻底改变健力宝产品线比较单一的问题。

第二，对外扩张，国内的运动饮料存量市场基本上被我们吃完了，想要获得更高的收益，就只能向外发展。

针对第一条，我们综合考察后，看中了汇源果汁。

作为全国最大的果汁品牌，汇源跟健力宝一样，在细分市场占据绝对优势，品牌美誉度极高，发展情况良好。

另外，汇源果汁虽然发展极佳，但他们的营销更多的是靠在央视打广告，对于本身的销售渠道并不重视，而这恰巧是健力宝的优势。

再加上果汁也属于饮料行业，双方整合的话，可以给健力宝带来更大的复合效益。

最重要的是，汇源果汁的大股东是德隆集团。

02年的德隆财务状况已经很紧张了。

只要我们舍得出价，并购的成功性极高。

最后，事实也是如此。”

“这么说02年的时候你就盯上德隆了？”老人笑问道。

“就是比较好奇，所以平时就多关注了一些。”

徐良连忙解释道。

偷家这事，好说不好听，影响自己形象。

老人笑了笑，也没继续这个话题。