第8章 调整：一站式在线生活（1/2）

战略性决策的最终产物是虚假而单纯的，企业将市场与产品结合起来，通过新的要素组合，抛弃一些旧东西，并从现有的地位扩张而达成新目标。

——伊戈尔·安索夫（美国管理学家）

在未来几年，马化腾试图全面接管中国网民的网络生活。

——《互联网周刊》，2006年1月

“虚拟电信运营商”的幻灭

在相当长的时间里，马化腾对腾讯的战略规划是建立在“想象”基础上的。

随着qq用户数的增加，他一度试图搭建一个开放式的“黄金平台”。2001年1月，在qq注册用户超过4000万之际，马化腾对《中国计算机报》记者说：“腾讯的战略是架构一个平台，欢迎各个垂直行业，如游戏、资讯、电子商务、isp、ip电话等架构在上面，构成一个包罗万象的应用环境。到那时，qq既是一个即时通信工具，又能给它的用户提供更多实用的商业资讯，这样，qq就成了一个‘黄金平台’。”

这个战略还没有来得及实施，中国电信产业的变局就为腾讯打开了另外一扇门，对于在“移动梦网”业务中大获其利的腾讯，外界猜测其会很快进入电信领域，实行“虚拟电信运营商”战略。

早在2000年9月，为了推进固定电话与移动电话的业务分家，信息产业部颁布《电信管理条例》，将电子邮件、语音信箱、在线信息存储和检索、电子数据交换、在线数据处理与交易处理、增值传真、互联网接入与信息服务、可视电话会议服务等列为电信增值服务的内容，将转售电信业务列为基础电信业务的一类。这一新条例被认为是电信管制开放的一个信号，北京邮电大学教授吕廷杰在当时便评论说：“新条例是向网络元素出租的方向发展，这就导致了虚拟运营商的出现成为不可避免的潮流，有可能促成中国电信产业可操作性的竞争。”

不久之后，“一无所有”的中国移动公司便以不寻常的开放姿态，推出“移动梦网”业务，轰开了短信增值服务的大门。到2003年前后，通过梦网项目“曲线”进入电信领域的民间公司清晰地看到了一种新的可能性。网易和腾讯相继提出成为“虚拟电信运营商”的战略目标。

2003年9月，腾讯与上海电信合作，推出“电话qq”业务，用户拨通96069或上网登录“电话qq”的网站页面，获取qq账号后，根据语音提示，便可以与普通电话相联通，公告称：“这一业务的开放范围包括上海电信所属的所有电话门类，以及移动和联通的手机用户、铁通和网通的固定电话用户。电话qq业务免收开户费和信息费，使用固定电话或卡类电话的资费分别与现行普通电话、卡类电话的资费标准相同。”也就是说，腾讯通过与上海电信的合作，进入了最核心的话音业务领域，由qq直拨普通电话，只剩一步之遥。

2004年，丁磊在网易泡泡的新版本中植入了网络电话的技术，媒体报道认为：“一旦政策允许，网易可以通过点数卡或泡泡‘金币’支付通话费用。这时候，点数卡就变成了电话充值卡，网易将有机会成为一个真正意义上的虚拟电信运营商。”

腾讯、网易的这些行动引起了垄断的国有电信企业的集体警惕。2005年7月，信产部下发通知，明确规定：“除中国电信和中国网通能够在部分地区进行电脑到电话（pc to phone）方式的网络电话商用试验外，任何单位和个人都不得从事这项业务。”

民间互联网企业的“虚拟运营商”之梦就此破灭。

通过“移动梦网”实现了阶段性战略目的的中国移动也开始“收网”。后来的事实表明，开始于2004年下半年的内容服务商整顿，最终成为一次清逐行动，中国移动从此关闭了合作开放的大门。当国有的电信运营商用政策管制的手段，将网易和腾讯阻挡在门外的同时，它们自身其实也“自我阉割”了创新进取的动力。在未来的几年里，它们靠政策的庇护赚得盆满钵满，一直到2012年年底，腾讯用微信再次从一个意想不到的角度对它们的电信垄断提出了挑战。

被中国移动“驱逐”的日子

从2004年下半年开始，腾讯的无线增值业务就遭受到严重的冲击。马化腾后来说：“无线增值业务在腾讯的业务收入中占比太高，而我们与电信运营商的业务关系又很紧密，在清理过程中，我们的压力也许是最大的。”

在持续的“不活跃用户”清理行动中，短信用户数量出现了急剧的缩水。

很多年后，刘成敏仍对当时的景象心有余悸，他谈到了一个细节：“2004年10月，我们突然接到中国移动数据部的电话，要求立即到京谈事。到了北京，他们就把一张新的协议书递到了我们面前。中国移动提出要重新商议‘161移动聊天’的分成比例，否则就中止这一项目的合作。‘161移动聊天’是无线增值业务中的一个明星项目，占到了业务总收入的三成左右。因为所有的通道资源都在对方那里，我们几乎没有任何讨价还价的余地。”

12月，中国移动宣布与腾讯合作开展的“161移动聊天”业务协议到期，分成比例重新商议，根据新的规则，腾讯每月净利润将大幅减少约400万元人民币，一年高达4800万元。此外，中国移动还逼迫腾讯调整了短信收入的分成比例，从15比85调整为5比5，进一步压缩了腾讯的利润空间。

受到这些不利消息的影响，联交所的腾讯股价在低位徘徊，投资人信心缺失。2005年4月，腾讯董事会为了表达信心，不得不宣布回购占已发行股本10%的股票，按当时股价计算需要约9.74亿港元。到11月，腾讯又宣布了一项金额最高为3000万美元的股票回购计划。

到2006年，中国移动再出“撒手锏”，直接对移动qq动手。

腾讯之所以能够在“移动梦网”项目中获得最大、最稳定的收益，关键在于庞大的qq用户基数，因此它对运营商的依赖度比其他内容服务商都要小得多。其中，移动qq是最核心的产品，拥有700万的用户，占到了腾讯全部短信用户的七成左右。过去几年里，中国移动对即时通信工具一直垂涎三尺，在它的规划中，如果能够拥有一款属于自己的、类似于qq的产品，便可以顺利地向运营商与内容供应商的结合转型，由此形成一个闭环的、无须与任何其他公司分利的业务模型。

到2006年年初，两家终于到了摊牌的时刻。中国移动自行外包开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，同时向腾讯提出了两个强制性要求：第一，移动qq与飞信进行“业务合并”，否则，将把移动qq从梦网业务中踢出；第二，整个qq体系与飞信“互联互通”。

由于担心用户体验不佳，而且成本费用也难以分摊，腾讯以条件不成熟为理由拒绝了中国移动。

6月，飞信测试版上线，中国移动宣布：“飞信绝非只是一个产品那么简单。它是未来战略的重要一步，通过飞信平台，中国移动可以推出许多增值服务，如在线游戏、在线购物、虚拟社区、手机支付等。”同时，中国移动发布了《关于规范“移动梦网”聊天类业务的通知》，内容是：对于现存的聊天社区类梦网业务，不再与此类业务开展任何形式的营销合作；移动qq、网易泡泡将被允许开展到2006年年底，相关sp的合作协议续签到这一时间点终止。

2006年12月29日，就在终止合作的最后一天，腾讯在香港发布公告，移动qq将与飞信在6个月内“合并”，其业务将逐步过渡到飞信平台，过渡期的产品被称为“飞信qq”。

在历时两年半的清逐行动中，腾讯赖以为获利之本的无线增值业务遭遇到了空前的打击。

在整个2005年度，腾讯总收入同比增长24.7%，至人民币14.264亿元；净利润增长10%，至人民币4.854亿元。其中，互联网增值服务收入同比增长79.2%，在总收入中的占比由38.4%上升到了55.1%，而无线增值服务收入则同比下降了19.3%，在总收入中的占比从上一年的55.6%下降到了36.3%，首次被互联网增值业务超过。

到2006年3月，腾讯宣布第三次回购股票，回购金额最高达3000万美元。为了增加收入，腾讯还收购了无线增值服务提供商卓意麦斯（joymerce（商务）。“多元化的目的是提供在线生活，在线生活的背后则是社区，上述所有服务都将通过社区串起来。”

到2005年8月，马化腾第一次向媒体宣布了腾讯的新战略主张：“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。”在接受《第一财经日报》的采访时，马化腾更具体地谈及了腾讯的企图心：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”

“在线生活”的提出，让人们看到了一个前所未见的中国互联网公司。不过，并不是所有人都看好马化腾的新战略，在当时的媒体评论中可以听到担忧的声音。

《互联网周刊》在一篇题为“马化腾初显强悍：腾讯包办中国人的网络生活”的报道中认为：“马化腾的优势在于其手中相对忠诚的、数以亿计的qq注册用户，但他的难度在于试图完全由自己提供所有的生活娱乐资源。这意味着手握庞大用户的马化腾有可能面临来自所有互联网公司的竞争，而且极易在多元化的扩张中迷失发展的焦点。”

互联网评论员马旗戟则提出了两个问题：“第一个问题，‘在线生活’究竟是一个怎样的概念？它有边界吗？边界在哪里？腾讯离边界有多远？而且与其他旧门户相比，腾讯网也有极其明显的弱点，那么腾讯网准备如何让‘在线生活’更完美？第二个问题更抽象，现实生活本身就是大平台，但至今没有人，也没有机构可以实现“生活—营销”的全面融会贯通，那么‘在线生活’靠什么能够做到？”

马化腾对此的解释是：“从表面上看，大家可能觉得腾讯什么都想做，但实际上，我们一切都是围绕着以即时通信工具qq为基础形成的社区和平台来做的。”

不过即便如此，在企业战略理论上，这仍然是非常危险的。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中曾经对“战略性关联”提出过警告，他认为，某些看上去很美妙的关联并不增强竞争优势，即使关联能创造明显的优势，但是在实践中一系列难以克服的组织障碍也仍然会妨碍关联的获取，这些障碍包括组织结构、文化和管理结构等等。

后来的事实也证明，腾讯将发生一系列的组织及管理变革，其主旨都是为了适应“在线生活”战略。

第二次组织架构调整

在新战略提出之后，首先面临挑战的便是现有的组织结构。

在2001年的第一次架构调整中，公司的业务部门被切分为研发线（r线）和市场线（m线），但是随着产品类型的增加，这种模式已经变得不适应了，前线的项目越来越多，后方的研发挤成一团。刘炽平回忆说：“我那时粗粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到r线之后，几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。”在qq秀项目中，r线与m线已被打通，实行了产品经理制，而之后的新闻门户、搜索以及网游，无一不是研发、内容与运营的重新人力组合。

因此，腾讯在2005年10月24日下发“深腾人字38号”文件，宣布进行第二次架构调整。公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。

b0：企业发展系统，下属国际业务部、电子商务部、战略发展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务，由首席战略投资官刘炽平兼管。

b1：无线业务系统，下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务，负责人为刘成敏。

b2：互联网业务系统，下属互联网研发部、社区产品部和新成立的数字音乐部，负责qq及相关业务，负责人为吴宵光。

b3：互动娱乐业务系统，下属互娱研发部、互娱运营部、渠道营销部，负责网络游戏业务，负责人为任宇昕。

b4：网络媒体业务系统，下属网站部、广告销售部、搜索产品中心，负责门户网站业务，由首席信息官许晨晔兼管。

o线：运营支持系统，下属运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部和客服部，负责服务器、数据库及安全业务，负责人为李海翔。