第十八章 大公司病和事业部制（1/2）

结束了跟杰夫·贝佐斯的跨洋视频会议之后，吴思源的注意力暂时从事项上移开，投入另一项重要的工作之中。

集团组织架构调整！

这些年来，从一个水果摊，一步步发展，业务越来越繁杂，从生鲜零售到农业种植，牧业发展，环保回收，以及现在的信息技术行业等等。

看似发展得是十分红火，如同鲜花着锦，业绩节节高升。

从外表看是没有什么问题。

但实际上，集团业务繁多，内部沟通不畅，各部门，各子公司之间各自为战，重复损耗明显，大公司病很严重。

是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，各自为战，协调困难的“失调症”；安于现状、闭门造车、墨守成规的“思想僵化症”。纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”，“自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识的”盲目乐观症”，“铺张浪费、独断专行、不关心下属的“官老爷作风症”！

这么一看的话，很多症状在里面出现了征兆，或者已经出现了问题。

软件的出现，只是提升了部分工作的便捷性，但是治标不治本，本质上的问题还存在。

事实上，软件之所以出现，也是吴思源意识到公司内部的一些问题而特意让开发出来的，不完全是为了监察公司的腐败情况，但从目前的效果来看，并不是很理想。

如果这种不在早中期的时候加以遏制并且进行整改，那么公司就会越来越像一只笨重的大象，到时候别说跳舞了，就连转身都很困难。

黄育平已经不止一次地向他反应过，集团业务发展，变得越发庞大之后，带来的管理上的困难。

吴思源也有这种感觉。

所以进行自我改革，已经到了刻不容缓的地步。

经过多次与黄育平及其他高管商讨之后，吴思源召开了集团高管会议。

会议上，黄育平作为主持人，向集团各大分公司老总，宣布了集团组织架构调整计划，将撤销部分子公司，采用事业部制结构。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。